Doanh nghiệp cơ khí nội địa Việt Nam hướng tới xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp và thích ứng

Giải quyết vấn đề có việc làm ổn định duy trì, phát triển sản xuất kinh doanh, luôn làm những người quản lý doanh nghiệp cơ khí nội địa Việt Nam phải gồng mình, trăn trở tìm kế sách và giải pháp thực thi. Từ khi COVID-19 bất ngờ xuất hiện càng làm những vất vả xoay vần của họ tăng lên bội phần. Doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực, cùng thị trường đều bị chi phối bởi khó khăn chung, chỉ khác nhau về từng hoàn cảnh, nguồn lực hiện tại và nét văn hóa đặc trưng. Từng doanh nghiệp hiện đang sở hữu những giá trị văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng, có thể phù hợp và thích ứng, có thể chưa phù hợp hoặc nhiều hạn chế, để biết rõ chúng ta cùng tiếp cận tìm hiểu những vấn đề thực tiễn:

Ảnh minh họa

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hay không những vấn đề đang làm giảm giá trị niềm tin từ khách hàng, từ thị trường và bào mòn dần giá trị thương hiệu, đặc biệt là kìm hãm sự sáng tạo, vượt khó vươn lên của mọi thành viên trong doanh nghiệp?

Thứ nhất: Trong quá trình sản xuất kinh doanh, khi sản phẩm, dịch vụ liên quan bị lỗi, lẽ ra chúng ta phải phản ứng nhanh nhất và ưu tiên cho việc chủ động tìm giải pháp, chấp nhận tốn thêm chi phí, công sức để khắc phục. Nhưng lại thay việc đó bằng sự trì hoãn về mặt thời gian, tìm lý lẽ giải trình với khách hàng để hướng tới sự hạn chế thiệt hại chi phí cho riêng phía doanh nghiệp mình, mà rất hạn chế, thậm chí không quan tâm đến suy nghĩ, đánh giá từ phía khách hàng, đặc biệt là những lỗi đó tạo ra sự phiền toái, rắc rối cho chính khách hàng tiềm năng mà doanh nghiệp đang hướng tới. Như vậy, việc mất dần khách hàng, mất thị trường sẽ là điều dễ hiện hữu.

Thứ hai: Khi thương thảo, đàm phán, trình bày phương án sản xuất kinh doanh với đối tác, với khách hàng hoặc một sự việc nào đó, thì vấn đề được quyết định nhanh, thậm chí có trường hợp chưa phân tích khả năng, nguồn lực hiện có, sự đồng thuận của đội ngũ, nhưng vẫn có quyết định đưa ra và sau đó thì thực hiện chậm bởi rất nhiều lý do khác nhau. Điều đó đã tạo tâm lý hụt hẫng và giảm đáng kể niềm tin của đối tác, của khách hàng, thậm chí làm mất hẳn niềm tin của thị trường mà chính doanh nghiệp đang theo đuổi.

Thứ ba: Hoạt động trên thương trường, từng doanh nghiệp đều có những thông điệp mang tính triết lý để hướng tới mục tiêu chiến lược, hướng tới sự bứt phá vươn lên. Ví dụ như: Hãy làm điều tốt nhất cho doanh nghiệp, tốt nhất cho các thành viên của doanh nghiệp, tốt nhất cho khách hàng và tốt nhất cho xã hội nói chung. Điều chắc chắn là, nếu muốn có kết quả tốt nhất phù hợp, thì phải tập trung, huy động tối đa để có giải pháp tốt nhất có thể. Trong thực tiễn, khi có việc, sự việc chưa đạt kết quả tốt nhất là do chưa huy động giải pháp tốt nhất, nhưng chúng ta không thừa nhận điều đó, mà tìm những lý do khách quan hoặc nhiều lý do khác không là khiếm khuyết, hạn chế của mình để xem đó là nguyên nhân dẫn đến kết quả chưa tốt nhất. Điều này cũng là nguyên nhân dẫn đến sự trì trệ trong tư duy đổi mới, vượt khó vươn lên của các thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là gây sự nghi ngại, thiếu tin cậy của khách hàng, của thị trường.

Trên thực tế, còn nhiều biểu hiện văn hóa mà từng doanh nghiệp đang tìm giải pháp để thu hẹp khoảng cách giữa hiện tại chưa tốt, chưa phù hợp và những nét đặc trưng tốt hơn, phát huy ý nghĩa chiến lược, hướng tới giá trị mà doanh nghiệp mong muốn. Trong khuôn khổ bài viết, chúng ta trao đổi một số vấn đề mang tính cơ bản về khái niệm, giá trị, loại hình, cơ cấu, cấp độ văn hóa doanh nghiệp khá phổ biến với phương châm dễ tiếp cận, dễ hiểu, để từng doanh nghiệp nghiên cứu lựa chọn và áp dụng:

Khái niệm và giá trị chiến lược của văn hóa doanh nghiêp: Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp những giá trị chuẩn mực về cách tư duy, cách nhận thức được mọi người trong nội bộ doanh nghiệp công nhận, suy nghĩ, hành động như một thói quen, một bản năng. Những yếu tố đó được hình thành và phát triển song hành cùng quá trình sản xuất kinh doanh, nó được xem như một công cụ tạo ra sức mạnh từ bên trong, không chỉ là văn hóa giao tiếp, trang phục, nghi lễ.v.v, mà nó bao hàm các nguyên tắc, phong cách quản lý, phương thức kinh doanh, hành vi thái độ của doanh nghiệp. Môi trường văn hóa tốt có tác động tích cực đến tinh thần, trách nhiệm, động cơ làm việc, tạo dựng sự hợp tác gắn bó, thúc đẩy chí tiến thủ, lan tỏa tính kỷ luật và niềm tin trong toàn đội ngũ. Đăc biệt, nó tạo bản sắc và sự khác biệt trong cùng ngành nghề, cùng thị trường, củng cố và gia tăng niềm tin của khách hàng, của thị trường.

“Theo Elite PR School: Toyota đã gặp không ít khó khăn về cạnh tranh trong mấy chục năm, nhưng rồi vươn lên mạnh mẽ và trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới vào năm 2016. Đâu là nguyên nhân chính giúp Toyota đạt kỳ tích, gia nhập sân chơi toàn cầu với những ông lớn trong ngành sản xuất ô tô có lịch sử phát triển hàng trăm năm, hoặc có danh tiếng lẫy lừng như Ford, Volkswagen, BMW, General Motor, Daimler..? Một trong những câu trả lời thuyết phục nhất đó chính là văn hóa Toyota, mà họ gọi là (Toyota way). Thực tế, Toyota đã chủ động đưa 14 nguyên tắc chiến lược, trong đó có đến 8 nguyên tắc về ứng xử văn hóa, chiếm gần 60% toàn bộ các chiến lược giá trị của công ty để tạo nên sự khác biệt và đẳng cấp so với thế giới”.

Đánh giá nét văn hóa đặc trưng hiện tại và mong muốn hướng tới của doanh nghiệp: Để thiết kế nguyên tắc, xây dựng phương án khả thi phát huy giá trị chiến lược của văn hóa phù hợp và thích ứng, phải có đầy đủ kết quả phân tích những vấn đề cơ bản như chiến lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh, nguồn lực đang có, những tác động từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mặc khác, cần phân tích, đánh giá chuẩn mực, khách quan, khoa học về hiện trạng, những hạn chế yếu kém, những yếu tố văn hóa đang ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp.

Các loại hình văn hóa doanh nghiệp khá phổ biến: Vấn đề được nhiều chuyên gia kinh tế, cộng đồng doanh nghiệp quan tâm nghiên cứu, phân tích, tìm kiếm sự phù hợp để áp dụng thực tiễn, nhiều trường đại học nổi tiếng thế giới có đào tạo chuyên sâu và có nhiều đề tài nghiên cứu về chủ đề  quan trọng, rộng lớn này. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp vẫn có loại hình văn hóa đặc trưng riêng, đó chính là giá trị khác biệt không giống nhau, không thể sao chép được của nhau. Chọn loại hình nào trong 8 loại hình văn hóa doanh nghiệp đặc trưng trên toàn thế giới được Harvard Business Review phân loại theo hai tiêu chí, sự tương tác giữa mọi người và khả năng phản ứng trước thay đổi? Câu trả lời là của người quản lý doanh nghiệp và thành viên trong từng doanh nghiệp:

Văn hóa quan tâm: Đặc trưng là các mối quan hệ và sự tin tưởng lẫn nhau. Doanh nghiệp hướng tới môi trường làm việc hạnh phúc, đầm ấm, thân thiện, nhân viên trung thành và lãnh đạo đề cao tinh thần đồng đội. Loại hình này tạo sự gắn bó, quan tâm muốn giúp đỡ lẫn nhau, nhưng cũng dễ tạo tư duy cả nể, giảm tính cạnh tranh và độ mở của những sự lựa chọn trong các hoạt động.

Văn hóa mục tiêu: Đặc trưng là ý tưởng tương lai trừu tượng và lòng vị tha. Loại hình văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên những lý tưởng cao cả, vĩ đại của lãnh đạo doanh nghiệp, các thành viên thể hiện lòng bao dung, cố gắng làm việc thật tốt vì tương lai lâu dài của xã hội, xây dựng cộng đồng bền vững. Mọi thành viên đều được cải thiện nhân thức về sự đa dạng, bền vững, nhưng vì quá tập trung vào lý tưởng nên đôi khi phi thực tế, mục đích dài hạn chính là rào cản của những vấn đề thực tế cấp bách.

Văn hóa học tập: Đặc trưng là sự khám phá, sáng tạo và cầu tiến. Môi trường cởi mở phát huy ý tưởng mới. Lãnh đạo luôn nhấn mạnh về vai trò của kiến thức và sự đổi mới, các thành viên được kích thích sự tìm tòi, học hỏi. Tinh thần học tập giúp các thành viên nhạy bén sáng tạo hơn trong công việc, nhưng nếu dồn mọi nguồn lực cho việc nghiên cứu, khảo sát, doanh nghiệp có thể bị định hướng thiếu trọng tâm và khó tận dụng được những lợi thế có sẵn.

Văn hóa chuyên chế: Đặc trưng là sức mạnh, sự quyết đoán và quyền chi phối. Nhân viên bị áp chế bởi sự kiểm soát mạnh mẽ từ phía lãnh đạo, mọi thành viên trong doanh nghiệp cạnh tranh lẫn nhau và phấn đấu hết sức để đạt được lợi thế cá nhân. Nhanh chóng tìm ra cách giải quyết mà không cần thông qua ý kiến nhiều người, nhưng khi chuyên quyền, quyết định táo bạo có thể dẫn đến mâu thuẫn nội bộ, thậm chí tranh giành quyền lực, môi trường làm việc thiếu tính an toàn về mặt tâm lý dẫn đến trạng thái đề phòng và sẵn sàng phản kháng.

Văn hóa kết quả: Đăc trưng là thành tích và chiến thắng.Thông điệp, định hướng của lãnh đạo tới mọi thành viên là tập trung mọi nguồn lực thực thi những mục tiêu, chính sách mà doanh nghiệp đã định như có việc làm, có tiền, có lợi nhuận, mọi thành tích được thể hiện bằng con số. Nhân viên được khuyến khích hết mình cho thành công chung theo định hướng của lãnh đạo. Mọi thành viên từ lãnh đạo đến nhân viên đều có chung động lực, đều tìm cách phát triển bản thân để cải thiện năng lực làm việc tiến tới vạch đích nhanh nhất, nhưng vì quá tập trung vào kết quả nên tăng áp lực, lo lắng và nảy sinh cạnh tranh thiếu lành mạnh trong đôi ngũ để vinh danh kết quả bản thân, sự giao tiếp và hợp tác cũng bị lu mờ đi phần nào.

Văn hóa trật tự: Đặc trưng là sự tôn trọng, cấu trúc và luật lệ. Mọi hoạt động diễn ra trong doanh nghiệp đều được áp vào các qui tắc, qui trình cố định, lãnh đạo luôn đề cao thủ tục hành chính và tiêu chuẩn về thời gian, nhân viên gắng sức để cộng tác với đồng nghiệp. Mọi hoạt động trong doanh nghiệp qui củ, dễ giám sát và quản lý, giảm thiểu mâu thuẫn, tăng hiệu quả làm việc nhóm, nhưng cũng có hạn chế, đôi khi các thành viên không thích bị áp đặt vào qui tắc qui định bởi nó làm giảm tính cá nhân, sức sáng tạo và nhạy bén, doanh nghiệp khó thích nghi với những thay đổi tích cực.

Văn hóa an toàn: Đặc trưng là chuẩn bị chu đáo và tâm thế sẵn sàng. Lãnh đạo luôn nhấn mạnh phải lập kế hoạch từ trước, mọi hoạt động được phân tích và nhìn nhận trước những vấn đề có thể xảy ra, có ý thức phòng ngừa rủi ro và cẩn thận trong suy nghĩ, mọi thành viên viên luôn mong muốn cảm thấy được bảo vệ. Môi trường làm việc hướng tới sự an toàn giúp cải thiện kỹ năng quản trị rủi ro, doanh nghiệp đạt được bước đi ổn định, bền vững trong kinh doanh, hạn chế phát sinh ngoài ý muốn, nhưng như vậy sẽ nảy sinh tình trạng quan liêu, cứng nhắc, quy tắc hóa, lo lắng quá vì sự an toàn đôi khi phản tác dụng, khiến mọi người cảm thấy bất an và ích kỷ trong mối quan hệ đồng nghiệp.

Văn hóa tận hưởng: Đặc trưng là vui vẻ, phấn khích khi được làm việc theo ý thích. Lãnh đạo có khả năng hài hước và những hành động tự phát, nhân viên luôn tạo ra không khí sôi nổi, hào hứng, môi trường doanh nghiệp có xu hướng mọi thành viên làm những gì cảm thấy hạnh phúc. Sự tương tác và tính sáng tạo trong nội bộ gia tăng, nhân viên tràn đầy nhuệ khí, chủ động lựa chọn cách làm, nhưng hạn chế khi sự tận hưởng thái quá dẫn đến tình trạng thiếu kỷ luật, nảy sinh rắc rối cho người quản lý.

Loại hình văn hóa thay đổi theo từng thời kỳ, các doanh nghiệp không chỉ áp dụng một phong cách duy nhất mà có thể phối hợp nhuần nhuyễn đa loại hình với nhau. Không có phong cách văn hóa nào hoàn hảo, mà chỉ có phù hợp hay không phù hợp với hoạt động kinh doanh và định hướng trong tương lai của từng doanh nghiệp mà thôi. Vậy rất mong và hy vọng từng doanh nghiệp cơ khí nội địa Việt Nam chọn được một trong 8 loại hình, hoặc pha trộn thành bản sắc văn hóa đặc trưng hiện đại, phát triển phù hợp và thích ứng.

Ảnh minh họa

Xác định cấu trúc văn hóa doanh nghiệp theo cấp độ và các biểu hiện: Những biểu hiện dễ quan sát là cơ cấu hữu hình. Những phần lõi, phần chất bên trong có ảnh hưởng sâu rộng, mạnh mẽ hơn nhiều, không dễ hoặc không thể quan sát là cơ cấu vô hình. Các giá trị vô hình và hữu hình hòa chung, ảnh hưởng lẫn nhau và tác động đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giáo sư Edgar Schein (người Mỹ) đã phát triển mô hình văn hóa doanh nghiệp và cụ thể hóa để dễ hiểu và khiến khái niệm văn hóa trở nên rõ ràng hơn. Theo đó ông chia văn hóa doanh nghiệp thành ba cấp độ khác nhau:

Cấp độ một (hữu hình): Là những giá trị bao gồm sự vật, sự việc có thể nghe, nhìn và cảm nhận khi tiếp xúc. Cấp độ này dễ thay đổi và chịu ảnh hưởng bởi tính chất công việc sản xuất kinh doanh và quan điểm, ý chí của người lãnh đạo như: Cơ sở hạ tầng, cơ cấu tổ chức, trang phục, nghi lễ, môi trường làm việc, đối thoại, mô tả công việc, các mối quan hệ.v.v.

Cấp độ hai (hữu hình): Là những giá trị được công bố, chấp nhận, nó được truyền tải tới mọi thành viên của doanh nghiệp và vẫn chịu ảnh hưởng từ quan điểm của người quản lý doanh nghiệp nhưng mức độ thấp hơn so với cấp một. Đó là những mục tiêu chiến lược, nguyên tắc, triết lý kinh doanh, phong cách làm việc, rèn luyện ứng xử và giải quyết tình huống. Các giá trị cũng được biểu hiện dưới các hình thức khác nhau như khẩu hiệu, những cam kết, lời tuyên bố, qui chế, qui định của doanh nghiệp.v.v.

Cấp độ ba (vô hình): Là các giá trị được công nhận “hiển nhiên” giống như truyền thống, phong tục, tập quán.v.v, được hình thành, phát triển song hành cùng quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những giá trị này ngấm dần và ăn sâu vào bên trong từng thành viên, rất khó thay đổi, nó thể hiện giá trị cao nhất của doanh nghiệp và được coi là tài sản của doanh nghiệp. Đó là niềm tin, là tư duy, nhận thức, là suy nghĩ và tình cảm chung.v.v.

Lập kế hoạch triển khai phát triển giá trị: Khi đã xác định được loại hình, cấu trúc văn hóa doanh nghiệp phù hợp, có khả năng thích ứng. Để hiện thực hóa, đạt kết quả tốt nhất như mong muốn, chúng ta phải có giải pháp tốt nhất để vượt qua những rào cản hạn chế sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp như: Thiếu thông tin về lợi ích của văn hóa doanh nghiệp; Thiếu sự quan tâm làm văn hóa doanh nghiệp của người quản lý doanh nghiệp và các thành viên; Có sự tự mãn và không thích nghi với sự thay đổi; Sự khác biệt trong cách suy nghĩ và cách làm văn hóa doanh nghiệp; Thiếu truyền thông văn hóa nội bộ trong doanh nghiệp. Sau đây là phương án triển khai, doanh nghiệp có thể tham khảo:

Thành lập một đơn vị phụ trách văn hóa doanh nghiệp: Thực hiện nhiệm vụ soạn thảo kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, cách thức thực hiện, các mốc thời gian. Kế hoạch phải toát nên lợi ích của văn hóa doanh nghiệp, cần ưu tiên và tập trung cái gì, cần nguồn lực gì, ai chịu trách nhiệm và thời hạn hoàn thành cụ thể, đặc biệt quan tâm thiết kế nguyên tắc và sổ tay qui tắc ứng xử trong doanh nghiệp.

Công bố và truyền tải nguyên tắc, thông điệp, thông tin liên quan đến mọi thành viên trong doanh nghiệp: Mọi thành viên phải hiểu rõ điều lệ, quy chế, qui định.v.v, và ý thức được lợi ích của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của công ty cũng như từng cá nhân.

Duy trì phát triển phù hợp và thích ứng: Những nét đặc trưng tạo sự khác biệt và đẳng cấp của văn hóa doanh nghiệp, cần phải được bồi đắp thường xuyên, liên tục. Do vậy ý nghĩa và những giá trị chiến lược của văn hóa doanh nghiệp phải luôn được hiện hữu ở mọi lúc, mọi nơi, mọi công việc hàng ngày của từng thành viên trong doanh nghiệp, ví dụ như: Việc xây dựng, cải cách cơ sở hạ tầng, trang phục, nghi lễ.v.v. phải chi tiết cụ thể; Nguyên tắc đào tạo và tuyển dụng nhân lực phù hợp, vì nếu người giỏi nhưng không phù hợp, không bắt nhịp với văn hóa thì không thể phát huy khả năng; Thường xuyên kiểm soát và đánh giá ý nghĩa, những nét đặc trưng, những nét nổi bật của văn hóa doanh nghiệp để có thể phải điều chỉnh cho phù hợp và thích ứng với bên ngoài và ngay bên trong nội hàm doanh nghiệp.v.v.

Chúc cộng đồng doanh nghiệp cơ khí nội địa Việt Nam thành công trong công cuộc đổi mới xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp và thích ứng thời cuộc!